Вторник, 21.08.2018, 01:07
Приветствую Вас Гость | RSS
Меню сайта
Форма входа

Анализ бюджетирования ОАО «Ветлугахлеб»

Бюджетирование - это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов.

Среди основных целей и задач:

  • повышение управляемости компании;
  • увеличение финансового результата;
  • создание базы данных для принятия управленческих решений;
  • повышение эффективности расходов и капиталовложений - в разрезе их влияния на производительность труда, снижение себестоимости продукции, увеличение объема продаж и т.д.;
  • возможность эффективно управлять ресурсами компании.

Как видно из задач, выполняемых бюджетированием, при его внедрении компания получает дополнительные инструменты для повышения прибыли и роста.

Одним из основных инструментов управления организацией является бюджетирование. Этот метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями, а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.

Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых, могут быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего ранга.

(Функции бюджетирования представлены в таблице 18).

Таблица 18. Функции бюджетирования организации

Функции

 Составляющие

  • Аналитическая функция

Переосмысление, бизнес-идеи;

  • коррекция стратегии;
  • постановка дополнительных целей;
  • анализ операционных альтернатив.
  • Функция финансового планирования
  • вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее
  • Функция финансового учета
  • вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем
  • Функция финансового контроля

позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

выявляет слабые и сильные стороны

  • Мотивационная функция

осмысленное принятие плана;

ясность постановки целей;

наказание за срыв;

поощрение за выполнение и перевыполнение.

  • Координационная функция

координация функциональных блоков оперативного планирования

  • Коммуникационная функция

согласование планов подразделений компании;

нахождение компромиссов;

закрепление ответственности исполнителей.

Бюджет - финансовый документ, который отражает прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации.

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Исходя из определений основных функций управления - планирование, мотивация, контроль - бюджетирование соединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля.

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

Планирование - это качественное и количественное описание задачи, проектирование возможных результатов и пути их достижения.

Контроль - то действие, которое помогает выполнению проектируемых решений, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь.

Для выполнения этих функций необходимо иметь данные бюджета и исполнительских отчетов. Отчет исполнителя - это изменение фактического состояния объекта. Он, как правило, состоит из сравнения бюджетных и фактических результатов. Расхождения бюджетных и фактических данных называются отклонениями. Отчет помогает управлять по отклонениям, что позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на процессах, заслуживающих внимания, а не на тех, которые исполняются без отклонений.

Бюджетирование - это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных.

На современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:

  • целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
  • выявления рисков и снижения их уровня;
  • повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны. (Таблица 19)

Таблица 19. Бюджетирование - достоинства и недостатки.

Достоинства бюджетирования:

Недостатки бюджетирования:

  • Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
  • Позволяет координировать работу предприятия в целом;
  • Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
  • Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
  • Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
  • Способствует процессам коммуникаций;
  • Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
  • Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

 

  • Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
  • Сложность и дороговизна системы бюджетирования;
  • Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
  • Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;
  • Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т.п.).

Эффект от разработки бюджета состоит в возможности предвидеть результаты управленческих действий и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

Перед руководителями стоит сложная задача - грамотно начать внедрение системы бюджетирования, одновременно решая две основные проблемы - организационную и техническую.

К двум основным, «идеологически» различающимся типам бюджета эксперты относят бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз»:

1.Бюджет, составленный « снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

2.Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. На практике, как правило, применяются смешанные варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов - вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Основными этапами формирования бюджета являются фазы:

  • постановки проблемы и сбора исходной информации для разработки проекта бюджета;
  • анализа собранной информации, обобщения и формирования проекта бюджета;
  • оценки проекта бюджета;
  • утверждения бюджета;
  • регулирования;
  • контроля;
  • реализации бюджета.

Контроллинг в экономическом смысле - это управление и наблюдение, но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению.

В процессе управления фиксируются фактические показатели, которые сравниваются с плановыми. Там, где существует различие между ними, необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли предпринять какие-то шаги для корректировки ситуации или необходимо пересматривать бюджет. Существуют такие значительные различия, изменить которые невозможно.

Оценка выполнения бюджета предполагает сравнение фактических результатов с бюджетными, а не с данными прошлых периодов, в которых могут быть скрыты недостатки.

Сформированный с учетом разработанной технологии бюджет не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:

  • выявлять и контролировать финансовые потоки предприятия;
  • эффективно управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;
  • оптимизировать налогообложение;
  • управлять документооборотом внутри предприятия;
  • осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.

Формирование бюджета - это процесс, формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и бюджетные документы. Процесс формирования условно делится на две составные части:

  • подготовка операционного бюджета;
  • подготовка основных бюджетных документов.

Рекомендуется иметь на предприятии стандарты по составлению бюджета, которые содержат инструкции и схемы организационных потоков.

Основное различие между бюджетами и стандартами заключается в том, что стандарт - это показатель на единицу продукции (например, проектные затраты на единицу продукции). Использование стандартов помогает построить бюджет, оценить выполнение, проанализировать и способствовать принятию правильного решения. Когда работа выполнена, фактические данные сравниваются со стандартом для выявления отклонений. Эта обратная связь помогает совершенствованию норм.

Финансовое планирование - это процесс определения объема финансовых ресурсов по источникам формирования и направлениям их целевого использования согласно с производственными и маркетинговыми показателями предприятия в плановом периоде. Целью финансового планирования является обеспечение хозяйственной деятельности необходимыми источниками финансирования. Таким образом, финансовое планирование требует использование новых принципов организации. Его содержание и формы должны быть существенно измененные в связи с новыми экономическими показателями.

Поэтому, главным инструментом финансового планирования, в условиях рыночной экономики, является сметное планирование (бюджетирование).

Смета (бюджет) это форма планового расчета, которая определяет подробную программу действий предприятия на будущий период.

В последнее время предприятия чаще всего применяют систему бюджетного планирования, которая внедряется с целью экономии финансовых ресурсов, сокращения непроизводственных расходов, большей гибкости в управлении и контроле за себестоимостью продукции, а также для повышения точности плановых показателей.

Бюджет прямых затрат на материалы, как правило, составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за товары.

Бюджет общепроизводственных, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и прямых затрат по оплате труда. Как правило, он включает у себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, дополнительные выплаты работникам, оплату непроизводственного времени и тому подобное.

Финансовый план является, так же, важным элементом бизнес-плана, который составляется для обоснования конкретных инвестиционных проектов, а также для управления текущей и стратегической финансовой деятельностью.

Таким образом, основными документами регламентирующими процессы финансового планирования являются бюджет (смета), а также бизнес-план.

Поскольку в рыночных условиях важнейшими показателями, характеризующими эффективность конечных результатов становятся финансово-экономические - объём продаж, бюджет затрат, прибыль, рентабельность, налоги, финансовые потоки, источники финансовых инвестиций, финансовое положение предприятия, этим показателям нужно уделять основное внимание, то есть нужно заботиться и улучшать финансовый менеджмент предприятия. А одним из подходов его усовершенствования и является бюджетирование.

Организация бюджетного планирования - сложная управленческая процедура, охватывающая сотрудников всех служб предприятия. Необходимость адекватного и своевременного выполнения участниками регламентированных функций и обеспечения их эффективного взаимодействия обусловливают создание автоматизированной системы бюджетирования.

Система бюджетирования позволяет автоматически отслеживать эффективность выполнения поставленных в процессе бюджетного планирования задач посредством сопоставления фактических действий сотрудников предприятия с регламентом бюджетного процесса. Особое внимание в процессе составления бюджета уделяется производственному блоку, обеспечивающему детальную характеристику производственной специфики предприятия: определение максимальных возможностей по выпуску продукции в зависимости от мощностей используемого оборудования, а также пересечения технологических маршрутов отдельных видов изделий (конкурирующих продуктов).

Составление основных операционных бюджетов базируется на нормативах расхода материалов/комплектующих, полуфабрикатов собственного производства, трудовых нормативах и пооперационных расценках.

Автоматический расчет бюджета предприятия, кроме основных бюджетных форм, позволяет получить сводный план основного и вспомогательного производства с учетом ранжирования спроса клиентов и сторонних потребителей, ранжирования предложения поставщиков и устранения дефицита сырья и материалов, определения величины предполагаемых и нормируемых запасов, производственных мощностей с учетом остановок производства, а также внутренней потребности предприятия в полуфабрикатах и продуктах вспомогательного производства.

Производится расчет себестоимости производственного плана в целом и дифференцирование по статьям и элементам затрат. Себестоимость рассчитывается по каждому производственному переделу, по изделиям и внутренним комплектующим. Расчету себестоимости предшествует индивидуальная настройка методики распределения условно-постоянных затрат.

Результатами расчетов являются: прогноз совокупных доходов и расходов предприятия, прогноз движения денежных средств, прогнозный баланс.

По оценкам специалистов, предприятия, которые не формируют годовых бюджетов, теряют за год до 20 % своих доходов. Во избежание подобных потерь, руководство предприятия должно всегда располагать достаточно достоверной информацией про текущие и будущие денежные потоки, постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.

На анализируемом предприятии ОАО «Ветлугахлеб» не развита система бюджетирования. Поэтому можно сделать вывод о необходимости внедрения бюджетирования на предприятие. В общем случае внедрение системы бюджетирования обычно разделяется на этапы:

Этап 1. Формирование финансовой структуры

На первом этапе формируется финансовая структура предприятия.

Для планирования и контроля производственной и финансовой деятельности предприятия его разделяют на Центры финансовой ответственности (ЦФО). За каждым таким ЦФО закрепляются определенные функции (бюджеты) и возлагаются определенные обязанности. Очень часто ЦФО соответствуют отделам или подразделениям предприятия, однако в ряде случаев в один ЦФО может входить несколько подразделений или наоборот, одно подразделение может входить в несколько ЦФО. Примерами ЦФО можно назвать:

  • центр затрат (ЦЗ). В него может входить несколько подразделений, которые не приносят прибыли, а только являются потребителями ресурсов, например, производственные цеха, бухгалтерия, отдел кадров и т.д.;
  • центр доходов (ЦД), непосредственно принимающий участие в получении прибыли. Характерным представителем ЦД являются службы сбыта, отделы продаж и т.п.

При необходимости в один ЦФО может входить несколько подразделений, которые даже территориально располагаются в разных местах, например в разных городах, однако выполняют одинаковые функции.

Но, как это было сказано ранее, в большинстве компаний один ЦФО соответствует одному подразделению или филиалу компании - так проще для небольших компаний контролировать исполнение бюджетов и делегировать ответственность непосредственно тем, кто воплощает построенные планы в жизнь.

Этап 2. Формирование структуры бюджетов.

На втором этапе формируется структура бюджетов предприятия, с учетом всех нюансов и аналитик по которым в дальнейшем будет проводиться планирование, лимитирование и производиться анализ исполнения планов.

Этап 3. Разработка учетно-финансовой политики.

На третьем этапе формируется учетно-финансовая политика организации, т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле выполнения бюджетов.

Этап 4. Подготовка регламента планирования.

На четвертом этапе производится разработка регламентов планирования, определяющих процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Этап 5. Операционный и финансовый бюджет.

На пятом этапе выполняются работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Составим прогноз на 2015 год прибылей и убытков в ОАО «Ветлугахлеб» (таб. 20)

Таблица 20. Прогноз на 2015 год для ОАО «Ветлугахлеб»

Показатели

2014 год

Прогноз на 2015 год

изменения

Итого

1 квартал

2 квартал

3 квартал

4 квартал

1.Выручка

125385

149930

 

37482

37482

37482

37482

24545

2.С/с продаж

105151

130270

32567

32567

32567

32567

25119

3.Валовая прибыль

20234

19660

5415

5415

5415

5415

-574

4.Коммерческие расходы

-

-

-

-

-

-

-

5.Управленческие расходы

-

-

-

-

-

-

-

6.Прибыль (убыток) от продаж

20234

21660

5415

5415

5415

5415

1426

7.Проценты к получению

-

-

-

-

-

-

-

8.Почие доходы

285

126

31,5

31,5

31,5

31,5

-159

9.Прочие расходы

8698

7259

1814

1814

1814

1814

-1439

10.Прибыль (убыток) до налогообложения

11821

12527

3131

3131

3131

3131

706

11.Текущий налог на прибыль

4104

3957

989

989

989

989

8423

12.Чистая прибыль

7717

8570

2142

2142

2142

2142

853

Из таблицы 20 видно, что в 2015 году по плану выручка возрастет по отношению к 2014 году. Так как планируется повышение выпуска продукции за счет увеличения новых торговых точек и расширения кондитерского цеха.

Краткие выводы:

Из выше сказанного, можно сделать следующие выводы:

 Минусы:

  • данный метод не применяется в организации, что негативно сказывается на деятельности организации. Поэтому было предложено внедрить систему бюджетирования в организацию.

 Плюсы:

  • прежде всего, система поможет повысить прозрачность финансово-экономической деятельности предприятия;
  • улучшить контроль управления ресурсами компании;
  • позволит видеть, где можно высвободить дополнительные ресурсы и куда их необходимо вкладывать, что, в свою очередь, приведет к росту капитала компании и т.д. Как итог - значительно сократятся непредвиденные потери средств, начнет расти рентабельность и прибыльность бизнеса.

- Курсовые работы на заказ

Поиск

Яндекс.Метрика