Основы антикризисной стратегии в стратегическом менеджменте

Разработка стратегии компании, определение ее миссии, долгосрочных целей и задач являются привилегией и обязанностью руководителей высшего управленческого звена организации, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам на уровне структурных подразделений. В связи с этим здесь существует потенциальная угроза провала реализации стратегии работниками компании, которые за текущей оперативной деятельностью не будут успевать или не быть заинтересованными в её реализации.

Для того чтобы избежать данной опасности необходимо наладить информационный обмен между высшим руководством банка и коллективом, координацию действий исполнителей с глобальными целями банка, создать систему мотивации за реализацией стратегии. Причем из опыта работы банков известно, что от достоверности и скорости обмена информацией между руководством и персоналом зависит качество управленческих решений.

Многие руководители считают, что, получив максимальный объем данных, они гарантируют себя от принятия неправильного решения. Именно в этом случае "больше" не означает "лучше", поскольку увеличивается время на подготовку информации и, как следствие, затягивается принятие решения, снижается его качество.

В этих условиях использование принципов стратегического менеджмента является средством для того, чтобы сделать банк более успешным, наращивать обороты и клиентскую базу, увеличивать активы.

Весь процесс стратегического управления можно разбить на три этапа:

1) стратегический анализ;

2) разработка стратегии;

3) реализация стратегии.

Конечно, эти этапы составляют единую цепь и являются, составляющими замкнутого цикла стратегического управления. При этом возможны различные схемы реализации цикла стратегического управления. Важно понимать, что эта схема основана на реализации основных принципов стратегического управления:

- перспективность;

- устойчивость;

- реализуемость;

- поэтапность;

- комплексность;

- приоритетность.

Перспективность. Стратегическое управление направлено на долгосрочную перспективу, поэтому последствия принимаемых стратегических решений будут значимыми для банка на протяжении длительного времени. Необходимо стараться избегать стратегических ошибок, так как их последствия невозможно изменить или исправить. Многие российские банки канули в лету поддержав, на выборах не того кандидата. Власть губернатора на местах способна изменить расстановку сил на региональном рынке финансовых услуг, в связи с этим руководство банка и даже собственники частных банков обязаны учитывать влияние власти на банковский бизнес.

Устойчивость. Выбрав ту или иную стратегию, руководство кредитной организации обязано последовательно проводить ее, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам. Но так как стратегическое управление осуществляется в области высокой неопределенности и разнесено во времени, поэтому руководство банка всегда должно быть готово к проведению корректирующих изменений. Эти изменения не должны противоречить согласованной концепции развития, иначе принятая стратегия потеряет всякий смысл.

Реализуемость. При постановке долгосрочных целей и определении стратегии их достижения необходимо учитывать реальные возможности банка. Когда кредитная организация только внедряет систему стратегического менеджмента, то необходимо ставить цели, менее напряженными, чтобы они точно были реализованы. И менеджеры почувствовали, что стратегический менеджмент дает позитивный результат.

Поэтапность. Внедрение стратегии в жизнь происходит поэтапно: решение долгосрочных задач происходит через реализацию среднесрочных и краткосрочных целей. Необходимо помнить, что поставленных целей можно достичь только последовательной работы, постоянно контролируя реализацию стратегии.

Комплексность. Создание системы сбора и анализа информации позволяет своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Для того чтобы разработать эффективную стратегию, необходимо учесть большое число факторов. При этом даже в большей степени нужно изучать внешнюю среду, но и не упускать внутренние процессы, происходящие в банке. При этом для кредитной организации на первый план выходит проблема определения компетентности, качества трудовых ресурсов и общей способности к взаимодействию команды для обеспечения слаженной работы. Правильная оценка внутренних ресурсов позволит реализовать задуманную стратегию.

Приоритетность. Долгосрочная стратегическая линия является приоритетной и определяющей по отношению ко всей последующей работе. Выбранная стратегия развития и путь ее реализации служат основой для построения всех оперативных планов деятельности кредитной организации. Но чаще всего, на этом этапе происходит задержка. Когда необходимо быстро принять решение, то часто текущие интересы преобладают над стратегическими даже, несмотря на то, что в банке утверждена стратегия. Важно научиться следовать разработанной стратегии.

Стратегический анализ позволяет выявить текущее и возможное будущее состояние внешней и внутренней среды кредитной организации. Он необходим для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией для разработки стратегии банка. Одной из главных проблем, с которой сталкиваются специалисты - аналитики банков, это вопрос о том, что же собственно должен включать в себя стратегический анализ, какая информация должна быть на входе и на выходе. Поиск наиболее эффективных инструментов анализа деятельности работы организаций позволил создать большое количество разнообразных систем ключевых показателей. К ним относятся: MBO (Management by objectives - MBO), BSC (Balanced Scorecard ), EVA (Economic Value Added), модели ADL / LC, модель HOFER / SCHENDEL , модель Shell / DPM 1, моделей BCG и GE / McKinsey, SWOT -анализа, MACS (market-activated corporate strategy).

Ранее было обозначено, что процесс разработки стратегии может осуществляться на трех уровнях: на корпоративном, бизнес-уровне и функциональном уровне.

Процесс разработки стратегии является процессом творческим, хотя на практике используются и широко известные подходы.

Например, А. Томпсон и Дж. Стрикленд (1998) предлагают следующие основные этапы:

1. формирование стратегического видения организации;

2. постановка целей;

3. разработка стратегии;

4. реализация стратегии;

5. оценка результатов и корректировка стратегического видения.

Процесс стратегического планирования включает: определение миссии предприятия, организации; формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации; оценку и анализ внешней среды; оценку и анализ внутренней среды; разработку и анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также: реализацию стратегии; оценку и контроль выполнения стратегии.

Согласно теории системного подхода структура организации формирует внутреннюю среду, активно взаимодействующую с внешней средой.

Внешняя среда является источником ресурсов для предприятия и потребителем ее продукции, следовательно, предприятие может существовать только в условиях активного взаимодействия с внешней средой. Эффективность работы внутренней среды бизнеса во многом определяется тем, насколько хорошо она реагирует на внешние изменения.

Чем более благоприятна ситуация в отрасли, тем больше появляется желающих захватить долю на рынке. Естественно, что устоявшиеся фирмы не хотят делиться прибылью с новыми конкурентами. Одним из наиболее эффективных способов защиты от новых конкурентов является эффект масштаба - себестоимость продукции в крупных компаниях ниже, чем в небольших, а значит крупные компании могут предлагать более дешевый товар. Эффект масштаба достигается благодаря крупным капитальным затратам, а значит не все фирмы смогут себе это позволить. Большое значение имеют барьеры входа на рынок - лицензии, авторские права, патенты и т. д., а также наличие или отсутствие бренда и доступ к дистрибуции.

Для некоторых отраслей этот фактор является ключевым. Важно понять: как конкуренты соревнуются между собой. Ценовая конкуренция снижает прибыль, потому что снижается выручка; неценовая конкуренция снижает прибыль, потому что появляются дополнительные затраты. К факторам, влияющим на уровень конкуренции в отрасли, относятся: рост рынка - если отрасль растет быстро, то все игроки «сыты» и им незачем ввязываться в борьбу; стагнация же или падение рынка, наоборот, приводит к постоянному переделу доли. Значение также имеют количество игроков, низкая дифференциация продукта и высокие барьеры выхода из отрасли.

Проанализировав, таким образом, отрасль, компания должна определить свое место в существующей бизнес-среде, понять свои конкурентные преимущества и недостатки. SWOT анализ показывает положение компании на рынке относительно конкурентов, предполагает рассмотрение четырех компонентов силы (Strengths), возможности (Opportunities), слабости (Weaknesses) и угрозы (Threats).

Важной деталью является то, что сильные и слабые стороны всегда следует оценивать относительно конкурентов, т. е. сильной стороной является то, что таковым считают сами потребители. Так, если исследуемая компания, модернизировав производство, улучшила свой продукт, но он все равно намного хуже, чем у конкурентов, то вряд ли это можно считать сильной стороной.

SNW анализ - это мощный инструмент для более детального изучения сильных и слабых сторон организации. Наиболее важные элементы внутренней среды оцениваются по трёхбалльной шкале - сильный (Strength), нейтральный (Neutral), слабый (Weekness).

Обычно в качестве элементов для оценки выбирают: уровень менеджмента, наличие инновационных исследований, взаимоотношения с властью, качество производимого продукта, отношения с органами государственной власти, уровень работы маркетологов, финансовое положение организации, квалификация персонала, корпоративная культура, деловая репутация и т. д.

При этом элементу присваивается нейтральный уровень, если этот параметр работает примерно также, как и у конкурентов, т. е. элементы внутренней среды компании сравниваются с аналогичными элементами у конкурентов. Компания может победить в конкурентной борьбе, если все факторы имеют уровень нейтральный и только лишь один элемент работает лучше, чем у конкурентов.

Для низкоконсолидированных отраслей, имеющих социальную значимость, в качестве дополнительной шестой составляющей предлагается государство. Это позволяет снизить конкурентное давление на отрасль и повысить ее норму доходности.

Цепочка создания ценности (value chain) еще один инструмент стратегического анализа, предложенный Майклом Портером. Он предложил разделить процесс производства продукта в компании на стратегически важные этапы с целью более детального анализа вклада каждого из подразделений фирмы в создание ценности конечного продукта для потребителя и более детального анализа затрат, связанных с деятельностью подразделений. Предлагается сравнивать эффективность работы не всего бизнеса в целом с показателями эффективности конкурентов (такие данные неинформативны для управленца), а отдельные подразделения фирмы с аналогичными подразделениями конкурентов. И действительно: традиционные методы управленческого учета затрат классифицируют затраты по видам - прямые и накладные, затраты на материалы, затраты на вспомогательное производство, затраты на общехозяйственные расходы и т. д. Но данная классификация не позволяет соотнести затраты с конкретным подразделением бизнеса, т. е не показывает, где эти затраты появились и не показывает их взаимосвязь друг с другом.

Вспомогательные виды деятельности обслуживают один или несколько из вышеперечисленных этапов, обычно не работают над изготовлением самого продукта и не взаимодействуют с клиентами и поставщиками:

1) снабжение занимается обеспечением бизнеса необходимыми ресурсами - машинами и оборудованием, помещениями и т. д.;

2) развитие технологий включает в себя все процессы, связанные с развитием новых продуктов или совершенствованием уже существующих;

3) люди - важнейший фактор производства. Можно легко представить себе организацию без основных средств (например, фирма оказывающую услуги не нуждается в большом количестве машин и станков, а офис может снимать), но представить себе организацию без людей невозможно. Управление персоналом включает в себя процессы подбора, обучения, развития и мотивации персонала;

4) инфраструктура компании включает в себя бухгалтерию, юридический отдел, отдел внутреннего аудита и контроля, менеджмент и т. д.

Как правило, ценность для потребителя характеризуют пять основных составляющих: физические свойства продукта, сервисное обслуживание, информационные характеристики (имидж, известность, бренд), цена и условия оплаты (финансовые характеристики), технология потребления продукта (культура потребления).Следовательно, все структурные подразделения компании должны, так или иначе, увеличивать эти пять составляющих ценности продукта. Так, например, физические свойства определяются технологией и качеством работы операционного департамента; за нематериальные характеристики товара, такие как имидж и бренд, отвечает маркетинговый отдел.

Важно отметить, что цепочку ценностей, как инструмент, можно применять для анализа не только отдельного предприятия, но и всей отрасли, а также для анализа отдельных крупных подразделений и дочек внутри крупного холдинга.

В условиях сжатия объемов доступной ликвидности и будущей реформы мировой финансовой системы отечественным инвестиционным институтам нужно пересмотреть стратегию своего развития.

Во-первых, необходимо найти источники привлечения долгосрочного капитала и определить направления финансовой экспансии, а во-вторых, - применить резервы и новые возможности для повышения эффективности операций.

В кризис большинства банковских и небанковских инвестиционных институтов приходится решать две векторных задачи. С одной стороны, они должны решить проблему выживания в условиях сворачивания рынка, а с другой - создать основу для дальнейшего развития. Одним из способов реализации стратегии будущего развития может стать реструктуризация (в переводе с латинского - «изменение», «улучшение» структуры) финансовых институтов. Реструктуризация предусматривает оздоровление, вывод из кризиса участников финансово-кредитного рынка и тому подобное. Главными задачами реструктуризации финансового рынка являются:

• Совершенствование нормативно-правовой базы;
• Совершенствование организационно-экономических механизмов сотрудничества инвестиционных институтов с клиентами;
• Финансовое оздоровление отдельных банковских, небанковских учреждений, а также институтов фондового рынка;
• Своевременная ликвидация недееспособных учреждений с минимальными потерями для общества и т.п..

На основании вышеизложенного можно определить общую цель реструктуризации финансового рынка - это максимально возможное поддержание и оживление утраченного потенциала прогрессивного развития финансовых учреждений. Реструктуризация должна стабилизировать работу инвестиционных институтов, восстановить их способность адекватно отвечать на потребности национального хозяйства в современных экономических условиях.

Для реализации политики экономической модернизации необходимо разработать план действий, основу которого составит стратегия реструктуризации инвестиционных институтов на рынке финансовых услуг. По нашему мнению, эта стратегия должна основываться на таких принципах:

• определение оптимальных масштабов бизнеса с учетом текущих тенденций с целью минимизации потерь;
• определение потенциала повышения эффективности деятельности инвестиционных институтов;
• определение оптимальных бизнес-моделей для будущего развития финансовых учреждений.

Отметим, что для разработки успешной бизнес-модели необходимо глубоко понимать специфику деятельности каждого отдельного инвестиционного института (банка, страховой компании, кредитного союза и т.д.). При этом обязательно следует учитывать национальные и международные тенденции на рынках капиталов. Анализ этих рынков позволит определить альтернативные стратегии, оценить потенциал каждой инвестиционной учреждения и выбрать наиболее привлекательную стратегию.

- Курсовые работы на заказ