Пятница, 24.11.2017, 10:33
Приветствую Вас Гость | RSS
Меню сайта
Форма входа

Система подготовки и переподготовки кадров в ОАО «БарсЭлитСтрой»

В ОАО «БарсЭлитСтрой» все сотрудники фирмы периодически проходят курс обучения. При этом, в компании не проводится анализ потребности в обучении, не учитывалось и мнение самого сотрудника.

Сотрудники, которых отправили учиться «из-под палки», не только не усваивали материал, но и вообще могли саботировать тренинг, так что деньги заказчика были выброшены на ветер. В ОАО «БарсЭлитСтрой» обучение - целиком инициатива руководства и оно настаивает на конкретной теме.

Если человека обучают насильно, скорее всего, он встанет в позицию капризного ребенка и результат тренинга будет нулевым. Важно помнить, что основными принципами обучения взрослых людей являются актуальность и применение на практике того, что получено на занятиях.

Чтобы оценить потребность людей в получении знаний, умений и навыков, следует проводить комплексную оценку потребности в обучении. Желательно спрашивать о необходимости обучения не только руководителя и того сотрудника, которого планируют отправить на курс, но и коллег этого сотрудника. Такой трёхсторонний опрос позволяет составить более объективное представление о мотивации коллектива.

Иногда выясняется, что для повышения эффективности работы достаточно улучшить качество компьютера, рассадить людей в разные комнаты, сделать освещение ярче или изменить график работы. А опрос сотрудников часто показывает, что им нужно совсем не то, что кажется важным начальству. Например, руководитель заказывает тренинг по корпоративной культуре, а менеджеру нужны приёмы противостояния манипуляции или искусство переговоров.

Сотрудник охотно идёт на обучение, когда осознаёт свои недостатки и понимает, что оно поможет заполнить имеющийся пробел. Бывает, что человек стремится к профессиональному росту, но не связывает его с обучением. Значит, он ещё не осознал своих профессиональных потребностей.

Для проведения диагностики исходного состояния проблемы подготовки и переподготовки кадров нами использовался метод интервью.

Универсальный принцип управления: «Любые изменения следует осуществлять на основе оценки текущей ситуации». В сфере управления персоналом существует такая необходимая (и к сожалению, часто упускаемая из виду) процедура, как «анализ кадров». Собственно, именно она и позволяет менеджменту получить ясное представление о тех действиях, которые необходимо предпринять для изменения сложившейся ситуации.

Сотрудников компании можно разделить на несколько категорий:

специалисты-профессионалы, более 5 лет работающие в компании;

специалисты-профессионалы, более 5 лет работающие в области специализации компании, но в компании работающие менее 5 лет;

специалисты, работающие в области специализации компании от 2 до 5 лет;

молодые специалисты, только пришедшие в данную область деятельности и в компанию либо проработавшие менее года.

Таблица 1 - Анализ кадров ОАО «БарсЭлитСтрой»

Показатель

Количество

специалисты-профессионалы, более 5 лет работающие в компании

414

специалисты-профессионалы, более 5 лет работающие в области специализации компании, но в компании работающие менее 5 лет

217

специалисты, работающие в области специализации компании от 2 до 5 лет

213

молодые специалисты, только пришедшие в данную область деятельности и в компанию либо проработавшие менее года

109

Очевидно, что карьерный рост в рамках компании может быть обеспечен лишь тем немногим, кто обладает не только профессионально-техническими знаниями и навыками, но и качествами хорошего руководителя. Поэтому для сотрудников, значительный период проработавших в области специализации компании, а также в самой компании, будет всего сложнее создать условия для профессионального роста.

Для всех не попавших в пятёрку или десятку лидеров остаётся вариант так называемого горизонтального развития. Оно может выражаться:

  • в совершенствовании профессиональных умений, более глубоком изучении продукции, приобретении навыков, необходимых для настоящего места работы;
  • перемещении сотрудника из одной сферы деятельности в другую (так называемая горизонтальная ротация: проработав некоторое количество лет в сфере реализации одного направления, человек переходит в подразделение, специализирующееся на другом направлении).

Конечно, прежде чем повышать квалификацию сотрудников, нужно четко представлять, кто реально ценен для компании или имеет хорошие данные для того, чтобы стать таким сотрудником.

Для этого существует множество инструментов: оценка потенциала, сбор информации от руководителей отделов и подразделений и т. д. Одним из компонентов данного блока можно рассматривать и оценку кадрового резерва компании.

В ОАО «БарсЭлитСтрой» соответствие работника занимаемой должности определяется, во-первых, руководителями отделов и подразделений в процессе работы.

Руководители видят работу сотрудника каждый день и поэтому в состоянии оценить, своё ли место в компании он занимает. Со своей стороны сотрудники кадровой службы контролируют ситуацию: если руководитель по каким-то причинам не выполняет функцию оценки, то они воздействуют на него тем или иным способом с целью достичь совместного результата.

Во-вторых, той же цели служит интервью с сотрудником, которое проводится регулярно. Оно выступает и как инструмент мониторинга.

Интервью даёт возможность определить, верное ли было выбрано направление для профессионального развития сотрудника и насколько сам сотрудник удовлетворён своим местом в компании.

На основе полученных в процессе анализа результатов рассматривается один из четырёх возможных путей дальнейшей работы сотрудника в ОАО «БарсЭлитСтрой»:

  • в отношении работников, которые "переросли" свою должность, реализуется программа профессионального роста;
  • для сотрудников, в настоящий момент занимающих соответствующее своим знаниям и навыкам место, есть программа поддержания профессионального уровня;

если выясняется, что сотрудник может найти лучшее применение своим знаниям и навыкам в другой сфере деятельности внутри компании, то в отношении его реализуется программа переквалификации;

трудовые отношения прекращаются, если работник не соответствует занимаемой должности и не представляется возможным перевести его на другое место работы.

Таблица 2 - Возможные варианты дальнейшей работы

 Показатель

 Направление работы

 Количество

работники, которые "переросли" свою должность

программа профессионального роста

14

сотрудники, в настоящий момент занимающие соответствующее своим знаниям и навыкам место

программа поддержания профессионального уровня

33

сотрудник может найти лучшее применение своим знаниям и навыкам в другой сфере деятельности внутри компании

программа переквалификации

5

работник не соответствует занимаемой должности

увольнение

1

 Таким образом, по нашим результатам в ОАО «БарсЭлитСтрой» для 33 сотрудников необходима программа поддержания профессионального уровня и для 5 сотрудников - программа переквалификации. Один сотрудник должен быть уволен по несоответствию с занимаемой должностью.

Для того чтобы в рамках той или иной компании программа повышения квалификации и переподготовки сотрудников могла быть успешно реализована, необходим ряд условий:

  • желание сотрудника развиваться профессионально;
  • желание сотрудника развиваться именно в этой компании;
  • возможность компании предоставить всё необходимое для развития сотрудников (включение в бюджет средства на обучение, обеспечение сотрудников литературой и прочими материалами и т. д.);
  • обоснованность развития сотрудника (компания никогда не будет вкладывать в сотрудника средства и затрачивать время на его обучение, если очевидно, что он не представляет для неё ценности).

В процессе ежедневной работы редко появляется возможность и время для того, чтобы подробно обсудить с сотрудниками основополагающие вопросы, связанные с их работой в компании. Этой цели отчасти может служить интервью, которое проводится с каждым сотрудником ОАО «БарсЭлитСтрой» его непосредственным руководителем как минимум один раз в год. Интервью позволяет определять текущий статус работника и необходимые пути его дальнейшего профессионального развития. Оно может рассматриваться как возможность наиболее полно раскрыть потенциал каждого сотрудника в интересах его самого и всей компании.

 Проведение интервью позволяет обеспечить четкую взаимосвязь между результативностью работы сотрудника и уровнем его заработной платы. Эта возможность также обсуждается в процессе интервью, что позволяет определить справедливый уровень компенсации для каждого сотрудника.
Цели интервью можно сформулировать следующим образом:

  • обеспечить понимание сотрудником правил поведения при выполнении рабочих обязанностей;
  • обеспечить понимание сотрудником целей (профессиональных и личных);
  • выяснить уровень удовлетворенности сотрудника работой и уровень его профессиональной подготовки;
  • определить направление дальнейшего развития профессиональных навыков сотрудника, очертить те области знаний, в которых сотрудник должен получить дополнительное образование, повысить квалификацию;
  • определить основные мотивирующие факторы сотрудника;
  • укрепить взаимодействие между сотрудником и его руководителем.

Для того чтобы интервью проходило в режиме взаимного диалога и стало действительно результативным, важно, чтобы обе стороны, участвующие в интервью (сотрудник и его непосредственный руководитель), заранее продумали основные вопросы, которые они хотели бы обсудить. Руководителю, например, прежде всего необходимо чётко определить цели и задачи всего отдела (подразделения).

Результативность деятельности сотрудника за отчётный период по отдельности оценивают и его руководитель, и сам сотрудник - по двум критериям:

  • какие цели были достигнуты;
  • как выполнялась работа в целом.

Руководителю важно продумать заранее, какие задачи следует поставить перед сотрудником на следующий период, а также определить, является ли его текущая работа именно тем, чем он хочет заниматься.
До начала интервью сотрудник знакомится с правилами его проведения и заполняет необходимые формы - "Оценка результативности работы" и "Мотивирующие факторы". Их содержание будет учтено руководителем при планировании повышения квалификации сотрудника в дальнейшем.

Повышение квалификации на предприятии - практически непрерывный процесс, который может заключаться как в новых концепциях, например концепции «обучающегося предприятия», так и в стандартных подходах… как например, различные семинары, обучение в институтах повышения квалификации высшего персонала или переподготовка рабочих.

Стоит ли тратить деньги на повышение квалификации или переподготовку персонала, если можно использовать кадровые агентства и другие источники для найма сторонних свободных специалистов. Ответ на этот вопрос для подавляющего большинства фирм один: да, стоит. Следует это, например, из текущих запросов тех же сторонних специалистов, которые хотят не только стабильной и относительно высокой зарплаты, хорошего климата на рабочем месте, но и постоянного трудоустройства. В результате фирмы, пропагандирующие данный подход, получают известное преимущество перед предприятиями которые не предполагают этого по умолчанию.

Не существует предприятий, в которых не было бы перемещений по карьерной лестнице, периодических изменений средств или методов производства… также нет фирм, на которые не влияли бы законы, изменения в экономике и политике. Для многих работников необходимы самые современные методы управления вверенным им хозяйством.

С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации обучения и обеспечению его надлежащего качества значительно расширяются. Прежде всего это связано с серьёзным ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы (например, через систему профес­сионально-технического образования) и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, повышением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия на удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счёт собственных работников.

Таким образом, по результатам проведенного нами исследования мы выявили следующую проблему: в ОАО «БарсЭлитСтрой» отсутствует эффективная система подготовки и переподготовки кадров.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка основана на балансе интересов. С одной стороны, такая система должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Отсюда - повышенные требования к гибкости системы переподготовки и повышения квалификации, к её способности быстро менять содержание, методы и организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда.

Для решения сложившейся ситуации определим критерии соответствующие эффективной системы подготовки и переподготовки кадров:

  1. соответствие потребностям в обучении кадров по отдельным его видам;
  2. проведение ротации кадров;
  3. правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;
  4. определение эффективности проведенного повышения квалификации и переподготовки сотрудников.

- Курсовые работы на заказ

Поиск

Яндекс.Метрика