|
Система подготовки и переподготовки кадров в ОАО «БарсЭлитСтрой»В ОАО «БарсЭлитСтрой» все сотрудники фирмы периодически проходят курс обучения. При этом, в компании не проводится анализ потребности в обучении, не учитывалось и мнение самого сотрудника. Сотрудники, которых отправили учиться «из-под палки», не только не усваивали материал, но и вообще могли саботировать тренинг, так что деньги заказчика были выброшены на ветер. В ОАО «БарсЭлитСтрой» обучение - целиком инициатива руководства и оно настаивает на конкретной теме. Если человека обучают насильно, скорее всего, он встанет в позицию капризного ребенка и результат тренинга будет нулевым. Важно помнить, что основными принципами обучения взрослых людей являются актуальность и применение на практике того, что получено на занятиях. Чтобы оценить потребность людей в получении знаний, умений и навыков, следует проводить комплексную оценку потребности в обучении. Желательно спрашивать о необходимости обучения не только руководителя и того сотрудника, которого планируют отправить на курс, но и коллег этого сотрудника. Такой трёхсторонний опрос позволяет составить более объективное представление о мотивации коллектива. Иногда выясняется, что для повышения эффективности работы достаточно улучшить качество компьютера, рассадить людей в разные комнаты, сделать освещение ярче или изменить график работы. А опрос сотрудников часто показывает, что им нужно совсем не то, что кажется важным начальству. Например, руководитель заказывает тренинг по корпоративной культуре, а менеджеру нужны приёмы противостояния манипуляции или искусство переговоров. Сотрудник охотно идёт на обучение, когда осознаёт свои недостатки и понимает, что оно поможет заполнить имеющийся пробел. Бывает, что человек стремится к профессиональному росту, но не связывает его с обучением. Значит, он ещё не осознал своих профессиональных потребностей. Для проведения диагностики исходного состояния проблемы подготовки и переподготовки кадров нами использовался метод интервью. Универсальный принцип управления: «Любые изменения следует осуществлять на основе оценки текущей ситуации». В сфере управления персоналом существует такая необходимая (и к сожалению, часто упускаемая из виду) процедура, как «анализ кадров». Собственно, именно она и позволяет менеджменту получить ясное представление о тех действиях, которые необходимо предпринять для изменения сложившейся ситуации. Сотрудников компании можно разделить на несколько категорий: специалисты-профессионалы, более 5 лет работающие в компании; специалисты-профессионалы, более 5 лет работающие в области специализации компании, но в компании работающие менее 5 лет; специалисты, работающие в области специализации компании от 2 до 5 лет; молодые специалисты, только пришедшие в данную область деятельности и в компанию либо проработавшие менее года. Таблица 1 - Анализ кадров ОАО «БарсЭлитСтрой»
Очевидно, что карьерный рост в рамках компании может быть обеспечен лишь тем немногим, кто обладает не только профессионально-техническими знаниями и навыками, но и качествами хорошего руководителя. Поэтому для сотрудников, значительный период проработавших в области специализации компании, а также в самой компании, будет всего сложнее создать условия для профессионального роста. Для всех не попавших в пятёрку или десятку лидеров остаётся вариант так называемого горизонтального развития. Оно может выражаться:
Конечно, прежде чем повышать квалификацию сотрудников, нужно четко представлять, кто реально ценен для компании или имеет хорошие данные для того, чтобы стать таким сотрудником. Для этого существует множество инструментов: оценка потенциала, сбор информации от руководителей отделов и подразделений и т. д. Одним из компонентов данного блока можно рассматривать и оценку кадрового резерва компании. В ОАО «БарсЭлитСтрой» соответствие работника занимаемой должности определяется, во-первых, руководителями отделов и подразделений в процессе работы. Руководители видят работу сотрудника каждый день и поэтому в состоянии оценить, своё ли место в компании он занимает. Со своей стороны сотрудники кадровой службы контролируют ситуацию: если руководитель по каким-то причинам не выполняет функцию оценки, то они воздействуют на него тем или иным способом с целью достичь совместного результата. Во-вторых, той же цели служит интервью с сотрудником, которое проводится регулярно. Оно выступает и как инструмент мониторинга. Интервью даёт возможность определить, верное ли было выбрано направление для профессионального развития сотрудника и насколько сам сотрудник удовлетворён своим местом в компании. На основе полученных в процессе анализа результатов рассматривается один из четырёх возможных путей дальнейшей работы сотрудника в ОАО «БарсЭлитСтрой»:
если выясняется, что сотрудник может найти лучшее применение своим знаниям и навыкам в другой сфере деятельности внутри компании, то в отношении его реализуется программа переквалификации; трудовые отношения прекращаются, если работник не соответствует занимаемой должности и не представляется возможным перевести его на другое место работы. Таблица 2 - Возможные варианты дальнейшей работы
Таким образом, по нашим результатам в ОАО «БарсЭлитСтрой» для 33 сотрудников необходима программа поддержания профессионального уровня и для 5 сотрудников - программа переквалификации. Один сотрудник должен быть уволен по несоответствию с занимаемой должностью. Для того чтобы в рамках той или иной компании программа повышения квалификации и переподготовки сотрудников могла быть успешно реализована, необходим ряд условий:
В процессе ежедневной работы редко появляется возможность и время для того, чтобы подробно обсудить с сотрудниками основополагающие вопросы, связанные с их работой в компании. Этой цели отчасти может служить интервью, которое проводится с каждым сотрудником ОАО «БарсЭлитСтрой» его непосредственным руководителем как минимум один раз в год. Интервью позволяет определять текущий статус работника и необходимые пути его дальнейшего профессионального развития. Оно может рассматриваться как возможность наиболее полно раскрыть потенциал каждого сотрудника в интересах его самого и всей компании. Проведение интервью позволяет обеспечить четкую взаимосвязь между результативностью работы сотрудника и уровнем его заработной платы. Эта возможность также обсуждается в процессе интервью, что позволяет определить справедливый уровень компенсации для каждого сотрудника.
Для того чтобы интервью проходило в режиме взаимного диалога и стало действительно результативным, важно, чтобы обе стороны, участвующие в интервью (сотрудник и его непосредственный руководитель), заранее продумали основные вопросы, которые они хотели бы обсудить. Руководителю, например, прежде всего необходимо чётко определить цели и задачи всего отдела (подразделения). Результативность деятельности сотрудника за отчётный период по отдельности оценивают и его руководитель, и сам сотрудник - по двум критериям:
Руководителю важно продумать заранее, какие задачи следует поставить перед сотрудником на следующий период, а также определить, является ли его текущая работа именно тем, чем он хочет заниматься. Повышение квалификации на предприятии - практически непрерывный процесс, который может заключаться как в новых концепциях, например концепции «обучающегося предприятия», так и в стандартных подходах… как например, различные семинары, обучение в институтах повышения квалификации высшего персонала или переподготовка рабочих. Стоит ли тратить деньги на повышение квалификации или переподготовку персонала, если можно использовать кадровые агентства и другие источники для найма сторонних свободных специалистов. Ответ на этот вопрос для подавляющего большинства фирм один: да, стоит. Следует это, например, из текущих запросов тех же сторонних специалистов, которые хотят не только стабильной и относительно высокой зарплаты, хорошего климата на рабочем месте, но и постоянного трудоустройства. В результате фирмы, пропагандирующие данный подход, получают известное преимущество перед предприятиями которые не предполагают этого по умолчанию. Не существует предприятий, в которых не было бы перемещений по карьерной лестнице, периодических изменений средств или методов производства… также нет фирм, на которые не влияли бы законы, изменения в экономике и политике. Для многих работников необходимы самые современные методы управления вверенным им хозяйством. С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации обучения и обеспечению его надлежащего качества значительно расширяются. Прежде всего это связано с серьёзным ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы (например, через систему профессионально-технического образования) и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, повышением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия на удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счёт собственных работников. Таким образом, по результатам проведенного нами исследования мы выявили следующую проблему: в ОАО «БарсЭлитСтрой» отсутствует эффективная система подготовки и переподготовки кадров. Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка основана на балансе интересов. С одной стороны, такая система должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами. Отсюда - повышенные требования к гибкости системы переподготовки и повышения квалификации, к её способности быстро менять содержание, методы и организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда. Для решения сложившейся ситуации определим критерии соответствующие эффективной системы подготовки и переподготовки кадров:
|
|