Четверг, 16.08.2018, 15:02
Приветствую Вас Гость | RSS
Меню сайта
Форма входа

«Системный оператор» разрешения конфликтов в организации

В системе управления персоналом организации конфликты - достаточно частое явление, поэтому переосмысление технологии их разрешения никогда не потеряет актуальность. На примере работы с руководителями компании «Авто-мир» рассмотрим, как эффективно разрешать конфликтные ситуации на основе «системного оператора», позволяющего проанализировать проблему, выявить ее причины и предложить обоснованное решение.

Конфликты на рабочем месте

Как сотрудники, так и руководители организации ежедневно становятся участниками ситуаций, в которых сталкиваются личные и деловые интересы, проявляются индивидуальные особенности людей и специфика их профессиональной деятельности. Все это создает почву для конфликтов, от скорости и успешности разрешения которых зависят как взаимоотношения в коллективе, так и результаты работы. Та­ким образом, устранять конфликты нужно быстро и эффективно. А для этого руководитель должен уметь находить правильные ре­шения в проблемных ситуаци­ях. Но прежде чем начать в этом практиковаться, необходимо по­нять, что такое конфликт и чем он отличается от простои антипатии сотрудников друг к другу.

Причины конфликтов и методы их решения

Конфликтом является наличие противоречия в интересах сторон и стремление участников достичь своей цели. Обычные решения ведут к тому, что удовлетворение амбиции одного человека происходит за счет ущемления интере­сов другого.

Иногда за конфликтом стоит тщательно скрываемая симпатия или, наоборот, антипатия к оппо­ненту. Часто возникавшие в про­шлом обида, желание мести явля­ются препятствием для быстрого разрешения конфликтных ситуа­ций. Именно поэтому анализиро­вать их необходимо во временном разрезе с учетом особенностей взаимодействия сторон и специфики ситуации. То есть конфликт необ­ходимо анализировать как систему. А для предотвращения повторения важно понимать, как он возникает.

Конфликт рождается из-за неспособности участников увидеть возможные ресурсы удовлетворения своих потребностей, что, в свою очередь, вызвано психологической инертностью - шаблонами, стерео­типами мышления, наработанными за годы жизни и профессиональной деятельности. Анализ конфликтной ситуации, проведенный ее участни­ками, помогает им найти необходи­мые ресурсы.

Рассмотрим типовые методы решения конфликтов на работе. Их много, но все можно разде­лить на две группы.

Первая - управление собствен­ным поведением. Этому умению надо по отдельности обучать каждого субъекта конфликта.

Вторая - разрешение противо­стояния посредством третьего лица (модерация). В качестве посредника может выступать руководитель ­в этом случае именно он анализиру­ет ситуацию и принимает решение.

Дня анализа конфликтов на работе также используют сле­дующие методы: картографию Ш. Фейр и X. Корнелиус, транзактный анализ Э. Берна, структур­ный анализ Э. Вейса. ресурсный анализ А. Бандурка, комплексный картографический метод В.Н. Ко­валева. МАКС ВА. Смехова, схе­мы М.М. Рыбаковой, пошаговый метод Д. Дэна, комплексный под­ход М. Бигтерстафф и др.

Методов, как было отмечено выше, много, но зачастую они громоздкие и не позволяют рас­сматривать ситуацию целостно. Типичный подход предполагает рассмотрение конфликта здесь и сейчас - без обращения к прошло­му и потенциальному будущему С другой стороны, ситуации быва­ют разные, значит, должны разли­чаться и методы. Но в этом случае сложно выбрать нужный. Возника­ет противоречие: методов должно быть много дня разных конфлик­тов, с одной стороны, и методов должно быть мало, чтобы выбор был проще, - с другой. В идеале вообще один метод, наиболее эффективно разрешающий типовые организационные конфликты.

Развиваемая в России более 60 лет ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) - первая гуманитарная технология, позво­ляющая выявлять причину про­блемы и находить ее решение. Она предлагает рассматривать любую ситуацию целостно, отыскивать суть противоречия и находить не­стандартные пути его разрешения с помощью определенных приемов.

План действий по разрешению конфликта

Чтобы понять суть проблемы и ее причины, необходим системный анализ ситуации. План дей­ствий руководителя организации, выступающего посредником при столкновении интересов сотруд­ников', может быть следующим:

1. Анализ конфликтной ситуации.

2. Построение максимально пол­ной и достоверной модели кон­фликта в его развитии.

3. Разрешение проблемной ситу­ации.

Конфликт следует рассматри­вать как системное явление.

Система - множество элемен­тов, находящихся в отношениях и связях друг с другом и образу­ющих определенную целостность, единство. Подсистема - это часть системы, а система входит в надсистему как ее часть. Сложность конфликта определяется его зави­симостью от специфики личности и окружающей среды, то есть зависимостью от особенностей под­системы, системы и надсистемы.

Конфликтующие стороны об­разуют систему. Субъектов стол­кновения можно представить как подсистемы сих индивидуальны­ми особенностями, половой при­надлежностью, статусом, долж­ностью и проч. Подсистема - это пространство ситуации с нор­мами и традициями поведения в данном коллективе, правилами компании, условиями работы.

Искать причины на интуитив­ном уровне - значит упустить время и потерять ресурсы. Глав­ная трудность при разрешении проблемных ситуаций - неумение дисциплинированно мыслить, стремление использовать первые приходящие на ум ответы, как правило шаблонные.

Если при описании ситуации или в ее анализе пропущены важ­ные звенья, это приведет к непол­ной и неточной картине конфлик­та. Как следствие, к неправильным решениям. Именно поэтому кон­фликт целесообразно анализиро­вать в его развитии, тщательна а это долго. Но руководителю надо тщательно и быстро. Как совместить эти требования? Анализи­ровать с помощью алгоритма.

Таблица 1. Анализ конфликта

 

Предконфликтная ситуация

Конфликтная

Постконфликтная ситуация

 

 

 

ситуация

Конструктивный исход

Деструктивный исход

Надсистема

В отделе шесть кабинетов. Свободней среди них нет

Когда кто-либо из сотрудников завтракает или обедает в каби­нете, начинаются шутки на ату тему

Отдел функционирует в соответствии с требо­ваниями

Документы готовятся не вовре­мя, общая производительность отдела падает. Распростра­няются слухи, что в таком-то кабинете не работают, обвине­ния в адрес сотрудников

Система

Сотрудник сидит возле двери. N - напротив. За дверью коридор, где довольно часто ходят люди

Z молчит и не разговаривает с N

Сотрудник N перестает шуметь - громко разговаривать по телефону

напряжение может привести к открытому конфликту, сотрудники могут уволиться

Подсистема

До появления N в коллективе (полгода назад) Z мог работать один в кабинете, т.е. ему есть с чем сравнивать.

Ситуация воспринимается как конфликтна я только Z. Он не может сделать замечание, не может пожаловаться руководству, сотрудник Z желает работать 8 более спокойной обстановке. Сотрудник N имеет ряд особенностей (часто ест на рабочем месте, личные телефонные переговоры и проч.)

N комфортно в данных условиях. Z называет ситуацию кон­фликтной

Сотрудник Z доволен соседством с коллегой, может сосредоточиться на своей деятельности, с уд о вольете и ем ходит на работу, что повышает продуктивность труда

Z некачественно выполняет обязанности, в открытой форме конфликтует: коллегой (не выдержав напряжения. вызывает в грубой форме претензии), конфликтует дома (переносит конфликт из профессиональной сферы в семейную). Результат - плохое настроение и отсутствие желания ходить на работу

Алгоритм позволяет сделать прогноз на будущее, основываясь на понимании прошлого и настоящего. Проанализировать конфликтную ситуацию - означает определить:

► субъектов конфликта, «действующих лиц»-,

► потребности участников;

► мотивы участников;

► проблему и ее причины;

► нежелательный результат;

► потенциально полезный эффект;

► возможности участников и пространство ситуации;

► прогноз возможного буду­щего.

Схема анализа конфликтной ситуации

Опираясь на предложенный В.П. Гальетовым алгоритм анализа социальной ситуации, а также ме­тод системного оператора, рассмо­трим схему анализа конфликта.

Цель - выявить наиболее противо­речивые отношения и разрешать их последовательно. Как уже гово­рилось, конфликт - это противо­речие, увидеть которое не всегда легко из-за наплыва негативных эмоций. Поэтому участие третьих лиц в разрешении ситуации целесообразно и полезно. При анализе последовательно заполняются гра­фы таблицы. В табл. I представ­лен пример такой таблицы, запол­ненной в ходе анализа конфликта в компании «Автомир».

Алгоритм анализа конфликтной ситуации

Шаг 1. Точное описание конфликта и обозначение цели (образ желаемого исхода конфликта).

Описание конфликта между коллегами:

Два сотрудника работают в од­ном кабинете с 9-00 до 18.00, сво­бодных помещений нет. Работа у каждого своя, но из-за некоторых особенностей поведения сотруд­ника N (он часто ест на рабочем месте, много разговаривает по телефону - отнюдь не с клиента­ми и партнерами) работник Z не может сосредоточиться на своей деятельности (мешают не только шум и запах пиши, но и мысль, что коллега элементарно не принимает в расчет наличие второго человека в кабинете - не замечает его). По­жаловаться начальству или сделать прямое замечание Z неспособен в силу уже своих особенностей. При этом он желает работать в бо­лее спокойной обстановке, но не может напрямую заявить об этом.

N должен привести свои при­вычки в соответствие с общепри­нятыми нормами делового этике­та, но сказать ему об этом прямо или пожаловаться начальству нет возможности.

Цель: обеспечить продуктив­ную работу отдела путем устране­ния «вредного» поведения N.

Выявленные противоречия: Z нужно работать в тишине и по­кое, N хочет заниматься личными делами и шуметь.

Нужно создать условия для ра­боты Z. но непонятно как.

Способ разрешения противо­речия - предпринять действия, в результате которых сотрудник N начнет вести себя подобающим образом.

Шаг 2. Проведение ретроспективного актуального и проспективного анализа событий на основе контрольных вопросов.

Надсистема

В какие надсистемы входит конфликтующая система? Физические условия взаимодействия людей.

Какой была надсистема в про­шлом?

Какой станет в будущем? Как отразится на ней конфликтная ситуация?

Система (субъекты конфлик­та, их отношения и поведение)

Какой была конфликтующая система в прошлом?

Как ведут себя субъекты во вре­мя конфликта?

Какой станет конфликтующая система в будущем? Предполагае­мый исход конфликта, указать как деструктивные последствия, так и возможные конструктивные.

Подсистема (субъекты кон­фликта)

Обозначить явных субъектов конфликта. Их может быть как два, так и больше.

Какой была подсистема до стол­кновения? Указать в таблице, в каком эмоциональном состоя­нии находился и что делал каж­дый субъект до столкновения (ка­кая деятельность предшествовала столкновению).

Какой стала подсистема во вре­мя столкновения? В каком эмо­циональном состоянии находит­ся и что делает каждый субъект в ходе столкновения?

Что негативного может про­изойти с подсистемой во время конфликта?

Что положительного может произойти с подсистемой в ходе конфликта?

Ответы на эти вопросы позво­ляют создать наиболее целостное и компактное описание конфлик­та и ситуации, где ничего не про­пущено, собрана необходимая и не избыточная информация.

Шаг 3. Определение основных действующих лиц конфликта.

Выделите основных субъектов и объект1 конфликта. Возможна появятся третьи лица, ранее на­ходившиеся в тени.

Субъекты конфликта: N, Z.

Объект: комфортные условия работы.

Шаг 4. Выявление и фиксирование действий лиц и их влияния друг на друга.

Актуально в случае сложных, многоуровневых конфликтов.

4.1. Нужно точно описать дей­ствия лиц, как субъектов кон­фликта, так и тех, кто оказался за­действован в нем по результатам анализа - ответив на вопросы, перечисленные в табл. 2.

4.2. Затем следует обозначить действие сторон друг на друга с помощью знаков.

Такая схема взаимодействия позволяет определить место воз­никновения проблемы - там, где стрелка волнистая, пунктирная или перечеркнутая.

Шаг 5. Построение модели конфликтной ситуации.

Нужно изобразить ситуацию графически и выявить взаи­модействия между субъектами

Таблица 2. Действия лиц. включенных в конфликт

Виды действие

Вопрос, который нужно задать

Пример

негативно? дей­ствие

В чем отрицательное действие?

и: мешает сосредоточиться на работе коллеге

Полезнее действие

В чем полезное действие?

в данном случае отсутствует

Недостаточное (неполное) дей­ствие

Что не выполняется в полной мере из того, что должно?

Со стороны надсистемы недостаточно прорабатывается вопрос комфорта работы подчиненных

Потенциально по­лезное действие

Что требуется, но от­сутствует?

Со стороны надсистемы нет санкций. ограничивающих в своих действиях. Z не сообщает коллеге, что тот меша­ет ему работать

Избыточное дей­ствие

Что присутствует в из­бытке?

N слишком шумит

Шаг 6. формулирование итоговой проблемы.

Проблему можно сформулиро­вать как рассогласование между тем. что есть, и тем, что должно быть для удовлетворения потреб­ностей субъектов конфликта

Шаблон для формулирования проблемы выглядит так: - Надо... но неизвестно как».

Нужно, чтобы N сам не захотел обедать и разговаривать громко по телефону, но неизвестно как.

Шаг 7. Выявить ресурсы для разрешения конфликта.

Необходимо определить, что имеется для удовлетворения по­требностей. И если задача не ре­шается ресурсами системы, мож­но использовать возможности надсистемы.

Что мешает удовлетворению потребностей? То, что Z не может напрямую воздействовать на N.

Конфликтная ситуация, опи­санная в примере, выявила ряд не­достатков в обеспечении комфор­та работы подчиненных, которые и создали почву для конфликта Стали проводится регулярные мониторинг» -комфорта», был доработан кодекс поведения на местах. В частности, отведено ме­сто для приема пищи, разговоров на личную тему и просто отдыха. Собраны предложения сотрудни­ков об улучшении условий тру­да. На уровне подсистемы стало ясно, что сотрудник Z нуждался во внимании со стороны руковод­ства. Для предотвращения ситуа­ций, когда сотрудники отмалчи­ваются о своих проблемах, создан и проведен тренинг по конфлик­тологической компетентности.

Умение глубоко анализировать проблемную ситуацию позволяет прогнозировать возникновение противоречий, правильно раз­решать случившиеся конфликты, устранять нежелательные послед­ствия, вовремя видеть и получать полезный эффект.

Выводы

Таким образом, при разрешении конфликта руководителю важно:

1. Понимать мотивы конфлик­тующих сторон и то, чего хочет в итоге каждая из них. а также в чем состоит противоречие.

2. Уметь преодолеть шаблоны и стереотипы, психологическую инерцию для того, чтобы выбрать правильные приемы разрешения противоречий.

3. Использовать алгоритм анализа ситуации и поиска скрытых ресурсов, помогающих найти бесконфликтное разрешение проблемы.

Успешными и оперативными действия руководителя будут тог­да, когда на практике освоена тех­нология, сформировано точное мышление, а главное - получен успешный опыт разрешения кон­фликтов.

Для этого требуется:

1. Освоить алгоритм анализа си­туации и выработки решений.

2. Тренироваться в разрешении конфликтов своих подчинен­ных или на тренингах совместно с коллегами. Для начала можно использовать кейсы, выложенные на популярных порталах.

Практика работы с руководи­телями и применение ТРИЗ до­казывают: многие управленцы способны достаточно быстро и успешно разрешать даже слож­ные на первый взгляд конфликт­ные ситуации.

Тем более это важно в отноше­ниях с поставщиками и клиента­ми, особенно в нынешней весьма непростой экономической ситуа­ции.

Конечно, методы разрешения противоречий сложно освоить с первой попытки. Для этого важ­но развивать мышление, учиться управлять этим процессом - мыс­лить алгоритмически, по законам и правилам, а не просто переби­рать варианты, действуя методом проб и ошибок.

 

М. Семченко. Справочник по управлению персоналом. №7, 2015.

- Курсовые работы на заказ

Поиск

Яндекс.Метрика