Аутсорсинг как способ преобразований на предприятии

В развитии практически любой компании есть этапы роста и есть переломные моменты, когда она сталкивается с необходимостью пересмотра принципов организации бизнеса. Тогда перед руководством встает задача реформирования компании с целью обеспечения ее устойчивого развития в последующие периоды. Меняется структура деятельности, например, появляются новые бизнесы в результате покупки или создания новых предприятий, а от непрофильных видов деятельности или бизнеса, наоборот, часто стараются избавиться.

Одним из инструментов реформирования компаний выступает аутсорсинг, представляющий собой передачу выполнения неперспективной, с коммерческой точки зрения, деятельности внешней организации, способной выполнять ее эффективнее, то есть с приемлемым качеством и меньшими затратами, чем у внутреннего подразделения, либо с более высоким качеством и без существенных различий в стоимости и т. д.

Аутсорсинг начал распространяться в 80-е годы ушедшего столетия как эффективный способ снижения затрат и увеличения доходности.

В настоящее время аутсорсинг - не просто одно из экономических явлений. Он стал важнейшей тенденцией современного развития во всех сферах экономики, во многом определяющей её развитие в целом и сдвиги в разделении труда в наиболее развитых странах.

Аутсорсинг в России активно начал развиваться в период экономического кризиса страны в 1998 г. На сегодняшний день он является одним из самых эффективных способов реформирования организации.

Существует множество способов принятия решения о передаче непрофильной деятельности на аутсорсинг, но одним из самых разработанных и надежных является матрица аутсорсинга.

Матрица аутсорсинга - это простое и эффективное средство для выработки руководством политики по отношению к имеющимся подразделениям (бизнес-процессам). Этот инструмент предназначен для двухфакторного анализа качества деятельности подразделений (существующих бизнес-процессов).

Анализ производится по двум осям: оценивается стратегическая важность исследуемого подразделения (Y) и уровень подразделений (бизнес-процессов) по сравнению с предлагаемыми (существующими) на рынке (X). Так, анализ компетенций производится с привлечением экспертной группы, состоящей из собственных и/или сторонних специалистов. Для определения стратегической важности и уровня подразделения экспертная группа может провести опрос работников подразделения и их руководителей. Исходя из ответов экспертная группа определяет, к какому полю отнести подразделение.

Матрица аутсорсинга предлагает варианты решений по сохранению, развитию, покупке или выделению в самостоятельный бизнес имеющихся подразделений или процессов.

Существуют следующие варианты решений:

Поле 1. Высокая стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса и его низкий уровень. Поскольку стратегическая важность элемента высока, высока и зависимость компании от результатов его деятельности. Очевидное решение - развитие данного подразделения в рамках компании.

Поле 2. Высокая стратегическая важность элемента бизнеса и средний уровень его развития. В этом случае необходимо поднимать потенциал подразделения, то есть инвестировать средства в образование сотрудников и приобретение ими опыта. Необходимо привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов.

Поле 3. Высокая стратегическая важность подразделения и высокий уровень его работы. В данном варианте предлагается сделать максимальный акцент на защиту и сохранение достигнутого (прежде всего на сохранение кадрового потенциала).

Поле 4. Средняя стратегическая важность элемента бизнеса и низкий уровень компетентности его сотрудников. Поскольку зависимость компании от работы подразделения достаточно высока, то стоит либо пересмотреть стратегию компании, либо установить долгосрочные партнерские отношения с ведущими производителями в данном секторе бизнеса.

Поле 5. Средняя стратегическая важность подразделения и средний же уровень деятельности его сотрудников. Целесообразно привлечь к работе в анализируемом подразделении компании более компетентных сотрудников с сохранением прежнего размера его штата. В этом случае есть вероятность перехода компании в ситуацию поля 6, где уже возможно ставить вопрос о диверсификации деятельности компании.

Поле 6. Стратегическая важность бизнес-единицы средняя, но уровень ее сотрудников выше рыночного. Было бы неправильно не использовать опыт и знания специалистов подразделения для расширения его деятельности. Целесообразно постараться продать результаты их деятельности на рынке - возможно, направление бизнеса этого подразделения станет основным для компании через 5-10 лет.

Поле 7. Низкая стратегическая важность подразделения и низкий уровень его деятельности. Оптимальное решение таково: ликвидировать непрофильное производство, не имеющее прямого отношения к выпуску основного продукта, и уволить малоквалифицированные кадры, то есть передать деятельность на аутсорсинг.

Поле 8. Низкая стратегическая важность подразделения и средний уровень его работы. Для бизнеса компании деятельность подразделения не является приоритетной, поэтому следует принять решение, аналогичное предыдущему.

Поле 9. Низкая стратегическая важность бизнес-элемента, но высокий уровень квалификации его сотрудников. Целесообразно выделить подразделение в отдельную фирму, вложить определенные средства в ее развитие, а затем продать.

Используя матрицу аутсорсинга, можно принимать обоснованные управленческие решения по сохранению или выводу из своих структур непрофильных подразделений на каждой стадии развития рынка.

Таким образом, аутсорсинг - это стратегия управления, которая позволяет оптимизировать функционирование организации за счет сосредоточения деятельности на главном направлении. Благодаря применению методологии аутсорсинга в организационной структуре управления предприятием уменьшается число уровней управления, сокращается численность аппарата управления. Организационная структура предприятия становится более гибкой, эластичной, способной к быстрой реакции на происходящие во внешней среде изменения.

- Вам это пригодится:

- Сущность аутсорсинга и эффективность его применения